我们老板一提到管人是不是都感到很头疼？

首先我们不要陷入一个误区，管人就是一次错误的观念。

管人，我们的团队一定会越管越小，尤其是营销团队。

我们用传统的制度与标准很难去“管理”好我们的员工。

特别是现在很多90后00后的年轻人，你去命令他、用制度压他只会适得其反，久而久之，还会扼杀他们的主动性和创造性。

那我们要如何做到让员工们从被动做事转为主动做事呢？这个时候不妨换一个角度去考虑，把管人换成带领人、激励人、引导人，就会简单很多。

工厂不一样，以前劳动力特别多，你需要多少人，一下子招满了，而且这些打工仔特别好管理。

就像富士康一样，反正是有绩效考核的，你一天装100个手机，我就给你付出4000块的月薪，你少了我就扣你的钱，你多了我就给你加钱。

像十年前，富士康到哪儿招人，来应聘的人都是排很长队，挤破头都要进富士康，进去之后员工都是诚惶诚恐地工作，生怕丢了饭碗，这些员工的自觉性相对来说是很高的，也是很好管理的。

只要一个人在那里转转，你不听话就把你给开掉，反正不缺人，门口有的是人排着队面试要进来工作。所以富士康会有个景象，一边是排着队面试，一边是排着队离职。

所以有的开工厂的老板说我管了200个人，这样的跟没管一样，老板给车间主任授了权，自己就在那里转转就好了，产品质量把控好就完了，没什么高难度操作。

但是如果涉及到研发，涉及到产品，涉及到运营，尤其是涉及到销售，你还是用这样的方式来“管人”，那就问题大了。

要怎么带领人呢？

第一、使命带领人（目标）。你没有使命，目标总要有的吧。各位老板，也许你之前没想过这个问题，现在开始可以想一下。

员工为什么不听你的，为什么没有动力？因为你没有目标啊！

很多公司，甚至一些大公司，中高层都不知道老板要干什么，都不知道公司的企业文化是什么。那你想想看，这样员工做事情能不迷茫么？能有动力么？能知道自己要怎么做么？

你没有使命、没有目标，就注定做不大。

你要用使命去带领人、用目标去带领人，而且这个使命和目标是要你自己深深认可的，是自己真的要这样去做的，而不是今天想到了就随口一说，然后过两天就放在一边不当回事儿了。或者只是让你用这个来给别人画饼。

你能不能做成，取决于你自己是不是真的这么想、真的这么认为的！

我们拿卖水来举例，这个卖水肯定是要盈利的是不是，这是没问题的，盈利跟使命从来都是不矛盾的。

比如说我的使命是让中国人喝上健康水，我在让中国人喝上健康水的同时收点服务费没有问题吧，这很正常对不对？

但是如果你只是为了想要赚钱去卖水，那你卖什么水都无所谓了，这样你就是一个纯粹的生意人，你是没有使命感的。你最多只有一个目标。

甚至我们很多人的眼里就只有钱，连目标都没有。

我们有了使命，有了目标，我们还要学会激励人！

在你订立了一个切实可行的目标之后，就要学会把它分解成一个个小目标。

比如说你有100个员工做销售的，或者你有两个大部门，那两个大部门每年你给我卖500万的水，每个员工你给我卖5万的水，100个员工，就能卖出500万的水，每个人卖50万的水就是5000万了是么？

目标要怎么定，这里有一个秘诀，那就是以身作则。

首先你自己要去跑，得出一个结论，就是预先设置的10万这个目标是可以完成的，并且你做给你的员工看，告诉他们你的经验，然后跟他们说你们也是可以完成这个目标的。

根据这个再来设置绩效考核目标。比方说，给他们4000的底薪，然后设置一个比例抽成方案，做5万，拿10%的提成；做8万，拿12%的提成；做到10万，就可以拿15%的提成；5万以下，就拿5%。

如果你的产品的利润足够高，你就可以给出足够的奖励来激励员工。

你设置了这些激励制度后你要如何让你的员工信服你，愿意照这个规则去执行呢？那就是你要以身作则，亲自去做出这个结果给他们看。

就好像练武功一样，你来教我，你得先跟我过两招是不是？

在你公司不是足够大的时候，你自己不做，但是你一直要求员工做到这样那样，员工都是不服你的，就算不说，他的心里也一定会这么想。

我们要的不是跟员工赌气，也不是跟员工猜忌，我们要的是结果。

老板要永远以结果为导向做事情。所以你必须亲自做给他看，立个榜样在那儿。

本文由会搜股份董事长高黄清先生现场分享摘录